花花小君 作品
第兩百九十章
國際上例如諾基亞、例如柯達、例如百代…；國內例如瑞星、例如蘇寧國美。
正面案例也很多，比如在郭師傅領導下成功轉型的ibm、比如企鵝用微顛覆qq。
企業在需求管理中最容易犯的錯誤是根本沒有需求管理。
企業中一般一個職能會對應一個部門，比如人力資源管理對應人力資源部，研發管理對應研發部，工藝管理對應工藝部。
即使是在跨職能的管理中，項目管理有個項目部，產品管理有個產品線。可是需求管理沒有一個需求部。這種企業架構常態很容易導致“需求管理”這個重要職能被忽視。
結構化的、長期的需求管理能夠提高企業決策的正確率。但這並不意味需求管理能保障企業一直走在正確的道路上。
事實上企業面對的唯一確定性就是一切都是不確定的，偶然性的影響往往遠遠大於企業自身的努力。包含需求管理在內的付出的所有管理努力只能讓企業在模糊的、充滿迷霧的、避免失敗的道路上看遠一點點。
很多企業雖然在流程、職責甚至考核建設中都顧及到了需求管理的相關內容，但是並沒有相應的進行需求管理所必須的基礎建設。
這種基礎建設一般包含兩個方面:首先必須有溝通各方一致認可的概念定義。缺乏對於常用概念的一致理解是導致溝通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企業市場、銷售、研發、生產、採購、質量、行政等多個部門, 這些部門具有不同的知識基礎、專業術語、工作方式、交流風格。
想在一起有效率的討論一個事情是非常困難的。為了克服這種困難, 一致認可的概念定義就是必不可少的。
比如兩個炒股的人聊天:其中一個說我昨天把300107“割肉”了，另外一個馬上就應該明白300107是股票代碼, 割肉是指高價買進股票後，大勢下跌，為避免繼續損失，低價賠本賣出股票。
兩者對於“割肉”概念的共識極大的提高了雙方的溝通效率。企業要有計劃、有意識、有組織的建設組織共有的概念、術語、俗稱等，這些基礎能夠極大地促進需求管理工作的效率。
其實這些建設也能夠極大地提高企業其他溝通的效率，是非常價值的。重要的事情再提一次:共識提高效率。
谷昗
需求管理基礎建設的另外一個方面是缺乏需求管理的描述框架。這個描述框架有兩層含義。
第一層含義是在企業各個部分的人進行關於需求的溝通的時候，這些溝通應該是結構化的。
這種結構化是以一定的範式、流程、順序進行的會議、文檔、郵件。
這些範式、流程、順序所形成的結構應該是管理實踐逐漸積累起來，由溝通雙方約定的，每次溝通的都遵照的。比如寫一個商業計劃書包含細分市場分析、客戶價值分析、團隊、商業模式等內容遵循一定的格式以一定順序和邏輯展現出來。
第二層含義指的是需求本身應該是結構化的。這種結構化指的是需求應該按照mece原則進行多重分類，同時需求也應該被分層管理，不同需求應該被分配不同的實現時間，也就是說需求應該被分類、分層、分期。
它們是功能性需求還是非功能性需求？是業務需求還是系統需求？是短期的還是長期的？區分這些可以幫助我們更好的理解和管理需求。
在企業的需求管理中一些激進的管理者認為顧客需求是可以被創造的。
這種觀點的持有者認為顧客其實不知道自己需要什麼樣的產品，只有當天才們把產品創造出來，顧客才會驚訝的發現:“這正是我想要的！”。
並且還強調:“蘋果不是調研出來的”，在這種觀念的驅動下，企業更加有理由不進行系統的需求管理。這種觀點的問題在於以偏概全，拿個別成功例子當作普適真理。
正面案例也很多，比如在郭師傅領導下成功轉型的ibm、比如企鵝用微顛覆qq。
企業在需求管理中最容易犯的錯誤是根本沒有需求管理。
企業中一般一個職能會對應一個部門，比如人力資源管理對應人力資源部，研發管理對應研發部，工藝管理對應工藝部。
即使是在跨職能的管理中，項目管理有個項目部，產品管理有個產品線。可是需求管理沒有一個需求部。這種企業架構常態很容易導致“需求管理”這個重要職能被忽視。
結構化的、長期的需求管理能夠提高企業決策的正確率。但這並不意味需求管理能保障企業一直走在正確的道路上。
事實上企業面對的唯一確定性就是一切都是不確定的，偶然性的影響往往遠遠大於企業自身的努力。包含需求管理在內的付出的所有管理努力只能讓企業在模糊的、充滿迷霧的、避免失敗的道路上看遠一點點。
很多企業雖然在流程、職責甚至考核建設中都顧及到了需求管理的相關內容，但是並沒有相應的進行需求管理所必須的基礎建設。
這種基礎建設一般包含兩個方面:首先必須有溝通各方一致認可的概念定義。缺乏對於常用概念的一致理解是導致溝通效率降低的最大因素，需求管理的各涉及方跨越企業市場、銷售、研發、生產、採購、質量、行政等多個部門, 這些部門具有不同的知識基礎、專業術語、工作方式、交流風格。
想在一起有效率的討論一個事情是非常困難的。為了克服這種困難, 一致認可的概念定義就是必不可少的。
比如兩個炒股的人聊天:其中一個說我昨天把300107“割肉”了，另外一個馬上就應該明白300107是股票代碼, 割肉是指高價買進股票後，大勢下跌，為避免繼續損失，低價賠本賣出股票。
兩者對於“割肉”概念的共識極大的提高了雙方的溝通效率。企業要有計劃、有意識、有組織的建設組織共有的概念、術語、俗稱等，這些基礎能夠極大地促進需求管理工作的效率。
其實這些建設也能夠極大地提高企業其他溝通的效率，是非常價值的。重要的事情再提一次:共識提高效率。
谷昗
需求管理基礎建設的另外一個方面是缺乏需求管理的描述框架。這個描述框架有兩層含義。
第一層含義是在企業各個部分的人進行關於需求的溝通的時候，這些溝通應該是結構化的。
這種結構化是以一定的範式、流程、順序進行的會議、文檔、郵件。
這些範式、流程、順序所形成的結構應該是管理實踐逐漸積累起來，由溝通雙方約定的，每次溝通的都遵照的。比如寫一個商業計劃書包含細分市場分析、客戶價值分析、團隊、商業模式等內容遵循一定的格式以一定順序和邏輯展現出來。
第二層含義指的是需求本身應該是結構化的。這種結構化指的是需求應該按照mece原則進行多重分類，同時需求也應該被分層管理，不同需求應該被分配不同的實現時間，也就是說需求應該被分類、分層、分期。
它們是功能性需求還是非功能性需求？是業務需求還是系統需求？是短期的還是長期的？區分這些可以幫助我們更好的理解和管理需求。
在企業的需求管理中一些激進的管理者認為顧客需求是可以被創造的。
這種觀點的持有者認為顧客其實不知道自己需要什麼樣的產品，只有當天才們把產品創造出來，顧客才會驚訝的發現:“這正是我想要的！”。
並且還強調:“蘋果不是調研出來的”，在這種觀念的驅動下，企業更加有理由不進行系統的需求管理。這種觀點的問題在於以偏概全，拿個別成功例子當作普適真理。