花花小君 作品
第兩百八十九章
當然，華為最厲害的人才戰略就是它的全員持股制度，這是其他企業學都學不來的。
老任說，我在華為幾十年所做的最重要的事，就是分錢，把錢分好了，組織就活了。
第五就是以“用戶”為核心的營銷模式，是企業硬實力的重要方式。
因為華為始終踐行著客戶第一的服務態度，對客戶的需求快速響應，打敗了多少自傲的跨國競爭對手，對客戶的抱怨快速調整，彌補了許多產品上的不足。
勇敢並不是不害怕，而是心中有信念，服務客戶的信念。像傻子一樣堅持，像瘋子一樣拼命，這，就是華為，是老任打造的華為！
假如沒有老任，華為的成功也就無從談起。即便在百年華國企業史上，他也算是一個醒目的異類。
一方面，他勤奮、偏執、性格暴烈、殺伐果斷，建立起威震四方的商業帝國；另一方面，他又像極了那些宗教史上的苦修者，通過慾望的禁絕和嚴苛的規則，來無限接近自己心中的上帝。
什麼叫成功？
是像世界上那些歷經磨難、甚至歷經戰火洗禮的企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。
華為沒有成功，只是在成長。
有一點要說明，而且是要很嚴重慎重的說，那就是在華國，華國的製造業企業普遍利潤較低，要知道百分之六十以上的製造業企業集中在技術含量較低的低端製造業，這些製造業面臨較為惡劣競爭環境——
首先，企業不掌握核心元器件的生產和技術，導致企業與供應鏈上游的議價能力較低，直接後果是利潤大量被產業鏈上游剪羊毛。
其次，客戶不掌握在自己手裡，不直接的掌握客戶需求，產品是否“適銷對路”完全依賴甲方，也就是經銷方。
最後，由於行業門檻低，導致的同質化競爭嚴重，競爭手段主要是依靠價格與和甲方的議價能力較低。
在波特的五力模型中:這類企業與上下游的議價能力都不強，潛在競爭對手進入門檻低，競爭同質化嚴重。如此不利的情況直接導致了企業利潤較低。
更加雪上加霜的是在國家房價持續上漲、人力資源成本持續增加的情況下，在國與國的競爭環境中，製造業優勢也逐漸湮滅了。
目前的話我國的發達城市的人力資源成本已經是是其他發展中國家的三到七倍了，地價更是高的離譜。
面對如此嚴峻的形勢，國家層面意識到華國的製造業需要一次轉型，提出了“一帶一路”，“智能製造”、“全民創新、萬眾創業”、“華國製造2025”“創新綠色發展”等進行戰略引導。
春江水暖鴨先知，老闆們其實最能感覺到企業的生存環境正在逐漸惡化，生存空間逐漸被壓縮。
所以只要稍微有點理想的老闆都會去想辦法，但是，在事實上擺在他們面前的方法並不多。改革開放以來的第一批老闆能想到的最有效、最直接的辦法就是:建立和甲方、客戶的穩固的關係。
因為搞關係是老闆們一直以來賴以成功的、固有的、被企業發展反覆強化和證明了的、老闆本人最為擅長的，具有華國最特色的辦法。
所以有時候啊，老闆們的成功經歷強化了他們的思維模式，他們一般都是重度路徑依賴症患者。
親密的、穩固的、長期的客戶關係肯定有利於改善企業的經營環境，特定情況下也能成為企業的核心競爭力。
但是這種關係很少能成為企業快速成長的動力。這種策略的一個較為嚴重的問題是是其不穩定性，最近股市受到美聯邦制裁事件影響的供應鏈企業有很多家，股價應聲下跌。
沒上市的作為單一客戶的企業相信也不少。核心競爭力的最好位於企業內部，比較方便培養和把握。另外一個問題是培養過於親密的關係有一定的道德和法律風險。
那麼怎樣的戰略有助於打破這種生存環境被壓縮的狀況呢？
老任說，我在華為幾十年所做的最重要的事，就是分錢，把錢分好了，組織就活了。
第五就是以“用戶”為核心的營銷模式，是企業硬實力的重要方式。
因為華為始終踐行著客戶第一的服務態度，對客戶的需求快速響應，打敗了多少自傲的跨國競爭對手，對客戶的抱怨快速調整，彌補了許多產品上的不足。
勇敢並不是不害怕，而是心中有信念，服務客戶的信念。像傻子一樣堅持，像瘋子一樣拼命，這，就是華為，是老任打造的華為！
假如沒有老任，華為的成功也就無從談起。即便在百年華國企業史上，他也算是一個醒目的異類。
一方面，他勤奮、偏執、性格暴烈、殺伐果斷，建立起威震四方的商業帝國；另一方面，他又像極了那些宗教史上的苦修者，通過慾望的禁絕和嚴苛的規則，來無限接近自己心中的上帝。
什麼叫成功？
是像世界上那些歷經磨難、甚至歷經戰火洗禮的企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。
華為沒有成功，只是在成長。
有一點要說明，而且是要很嚴重慎重的說，那就是在華國，華國的製造業企業普遍利潤較低，要知道百分之六十以上的製造業企業集中在技術含量較低的低端製造業，這些製造業面臨較為惡劣競爭環境——
首先，企業不掌握核心元器件的生產和技術，導致企業與供應鏈上游的議價能力較低，直接後果是利潤大量被產業鏈上游剪羊毛。
其次，客戶不掌握在自己手裡，不直接的掌握客戶需求，產品是否“適銷對路”完全依賴甲方，也就是經銷方。
最後，由於行業門檻低，導致的同質化競爭嚴重，競爭手段主要是依靠價格與和甲方的議價能力較低。
在波特的五力模型中:這類企業與上下游的議價能力都不強，潛在競爭對手進入門檻低，競爭同質化嚴重。如此不利的情況直接導致了企業利潤較低。
更加雪上加霜的是在國家房價持續上漲、人力資源成本持續增加的情況下，在國與國的競爭環境中，製造業優勢也逐漸湮滅了。
目前的話我國的發達城市的人力資源成本已經是是其他發展中國家的三到七倍了，地價更是高的離譜。
面對如此嚴峻的形勢，國家層面意識到華國的製造業需要一次轉型，提出了“一帶一路”，“智能製造”、“全民創新、萬眾創業”、“華國製造2025”“創新綠色發展”等進行戰略引導。
春江水暖鴨先知，老闆們其實最能感覺到企業的生存環境正在逐漸惡化，生存空間逐漸被壓縮。
所以只要稍微有點理想的老闆都會去想辦法，但是，在事實上擺在他們面前的方法並不多。改革開放以來的第一批老闆能想到的最有效、最直接的辦法就是:建立和甲方、客戶的穩固的關係。
因為搞關係是老闆們一直以來賴以成功的、固有的、被企業發展反覆強化和證明了的、老闆本人最為擅長的，具有華國最特色的辦法。
所以有時候啊，老闆們的成功經歷強化了他們的思維模式，他們一般都是重度路徑依賴症患者。
親密的、穩固的、長期的客戶關係肯定有利於改善企業的經營環境，特定情況下也能成為企業的核心競爭力。
但是這種關係很少能成為企業快速成長的動力。這種策略的一個較為嚴重的問題是是其不穩定性，最近股市受到美聯邦制裁事件影響的供應鏈企業有很多家，股價應聲下跌。
沒上市的作為單一客戶的企業相信也不少。核心競爭力的最好位於企業內部，比較方便培養和把握。另外一個問題是培養過於親密的關係有一定的道德和法律風險。
那麼怎樣的戰略有助於打破這種生存環境被壓縮的狀況呢？