花花小君 作品
第兩百八十九章
華為之所以能夠不斷開疆闢土，並不只是技術，更是因為它的內在精神！
華為精神跟華為很有名的狼性文化有關。
首先是華為精神，華為精神與老任本人的性格密不可分，有以下幾個方面——
第一、是質量第一的工匠精神。
第二、是持之以恆的實幹精神。
第三、是胸懷天下的合作精神。
以前華為跟別的公司合作，一兩年後華為就把這些公司吃了或甩了。
後來，華為跟別人合作, 不再“不留餘地”，更多的是開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
因為老任很清楚，當今的世界是開放的世界，華國要發展必須走向世界, 任何的自大、閉關鎖國都只會讓自己在新時期的潮流下落後最終淘汰。
再來說說華為的狼性文化。
軍人出身的老任也深知在殘酷的商海中，一子錯滿盤皆輸。只有鍛造出有狼性的隊伍, 才能在商海中常打勝仗。而在一群群狼中, 老任就是引領方向的頭狼，也就是華為狼群的狼王。
其實有很多書都介紹過華為的狼性文化，狼性文化的根源就是飢餓感，飢餓感最大的價值就是激活了每一個個體的戰鬥力。
不是為別人，而是渴望通過自己的實力去改變現狀。哪怕自己實力弱小，但內心有一顆不屈服當下現狀的堅韌之心，就能克服困難勇往直前。
正是因為老任善用狼性文化，才能帶領著華為，從六人的小作坊，到如今十幾萬員工的華為帝國；正是華為，華國本土企業才有機會走向國際舞臺，並且得到全世界的認可。
從老任和華為身上也能學到一些東西。
第一要企業與時俱進才是發展的王道。
什麼叫與時俱進？就是永不滿足現狀。華為為什麼推崇自我批判？就是要不斷給自己挑刺，找出不足，與時俱進。
老任曾在《為什麼要自我批判》中解釋:華為還是一個年輕的公司，儘管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批評, 才能使我們儘快成熟起來。
因為老任堅持，華為每年無論收入多少錢，都必須拿出1百分之十用於研發，近十年來華為投入研發經費高達四千億元，超過了國內所有的科技企業。
第二就是科學管理企業升級才能穩步前進。
華為在管理上，早早引進先進的產品研發管理系統，而且這些管理的優化不像國企是落於紙面，員工沒有反駁餘地。
華為的管理是“以人為本”，說白了就是解決實際問題的，不是為了做制度而做。
有一次，老任在電梯裡聽到幾個員工談論說，“報銷流程”太不科學太繁瑣，他就立即著手研究解決，制度的優化和科學的管理，也是造就不凡華為的原因之一。
第三就是向比自己優秀的企業取經是進步的階梯。
因為華為很善於學習。
老任有個非常有名的理論:在學習、引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
他說, 五年之內不允許你們進行幼稚創新, 即使認為它不合理，也不允許你們動。五年以後, 把系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至於進行結構性改動，那起碼是十年之後的事了。
華為蓬勃發展時期，老任意識到華為要抓緊時間，學習西方成功企業的內部管理。
那期間，華為引進並改善了合益等公司的“ipd整合”，“isc”以及薪酬績效管理制度，把華為的內部管理提升了幾個檔次，為之後與國際巨頭的競爭奠定了堅實基礎。
第四就是培養人才是提升企業軟實力的主要方式。
要知道從最早的華為基本法，到獨特的“薪酬激勵法”，華為很多制度的改良都是為了鼓勵員工，讓每個員工保持幹勁十足也不乏希望。
因為老任很看重年輕的人才，不僅許以高薪吸引大學剛畢業的人才，並且人才進來了只要做得好，不論資質，都有快速的上升機會。
華為精神跟華為很有名的狼性文化有關。
首先是華為精神，華為精神與老任本人的性格密不可分，有以下幾個方面——
第一、是質量第一的工匠精神。
第二、是持之以恆的實幹精神。
第三、是胸懷天下的合作精神。
以前華為跟別的公司合作，一兩年後華為就把這些公司吃了或甩了。
後來，華為跟別人合作, 不再“不留餘地”，更多的是開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。
因為老任很清楚，當今的世界是開放的世界，華國要發展必須走向世界, 任何的自大、閉關鎖國都只會讓自己在新時期的潮流下落後最終淘汰。
再來說說華為的狼性文化。
軍人出身的老任也深知在殘酷的商海中，一子錯滿盤皆輸。只有鍛造出有狼性的隊伍, 才能在商海中常打勝仗。而在一群群狼中, 老任就是引領方向的頭狼，也就是華為狼群的狼王。
其實有很多書都介紹過華為的狼性文化，狼性文化的根源就是飢餓感，飢餓感最大的價值就是激活了每一個個體的戰鬥力。
不是為別人，而是渴望通過自己的實力去改變現狀。哪怕自己實力弱小，但內心有一顆不屈服當下現狀的堅韌之心，就能克服困難勇往直前。
正是因為老任善用狼性文化，才能帶領著華為，從六人的小作坊，到如今十幾萬員工的華為帝國；正是華為，華國本土企業才有機會走向國際舞臺，並且得到全世界的認可。
從老任和華為身上也能學到一些東西。
第一要企業與時俱進才是發展的王道。
什麼叫與時俱進？就是永不滿足現狀。華為為什麼推崇自我批判？就是要不斷給自己挑刺，找出不足，與時俱進。
老任曾在《為什麼要自我批判》中解釋:華為還是一個年輕的公司，儘管充滿了活力和激情，但也充塞著幼稚和自傲，我們的管理還不規範。只有不斷地自我批評, 才能使我們儘快成熟起來。
因為老任堅持，華為每年無論收入多少錢，都必須拿出1百分之十用於研發，近十年來華為投入研發經費高達四千億元，超過了國內所有的科技企業。
第二就是科學管理企業升級才能穩步前進。
華為在管理上，早早引進先進的產品研發管理系統，而且這些管理的優化不像國企是落於紙面，員工沒有反駁餘地。
華為的管理是“以人為本”，說白了就是解決實際問題的，不是為了做制度而做。
有一次，老任在電梯裡聽到幾個員工談論說，“報銷流程”太不科學太繁瑣，他就立即著手研究解決，制度的優化和科學的管理，也是造就不凡華為的原因之一。
第三就是向比自己優秀的企業取經是進步的階梯。
因為華為很善於學習。
老任有個非常有名的理論:在學習、引進新管理體系時，要先僵化，後優化，再固化。
他說, 五年之內不允許你們進行幼稚創新, 即使認為它不合理，也不允許你們動。五年以後, 把系統用好了，我可以授權你們進行最局部的改動，至於進行結構性改動，那起碼是十年之後的事了。
華為蓬勃發展時期，老任意識到華為要抓緊時間，學習西方成功企業的內部管理。
那期間，華為引進並改善了合益等公司的“ipd整合”，“isc”以及薪酬績效管理制度，把華為的內部管理提升了幾個檔次，為之後與國際巨頭的競爭奠定了堅實基礎。
第四就是培養人才是提升企業軟實力的主要方式。
要知道從最早的華為基本法，到獨特的“薪酬激勵法”，華為很多制度的改良都是為了鼓勵員工，讓每個員工保持幹勁十足也不乏希望。
因為老任很看重年輕的人才，不僅許以高薪吸引大學剛畢業的人才，並且人才進來了只要做得好，不論資質，都有快速的上升機會。