200 現狀

 錢比之前投的多，人是抽調的內部精英，為什麼效果越來越差？

 度記的流量按理說也很強，到底是流量性質的問題，還是運營團隊的毛病？

 今年5月，度記內部圍繞打車的問題已經進行了一次撕逼，最終是換了一位負責人，但是，6月和7月沒有得到明顯的改善，而按照新負責人的說辭，這是前面遺留的頑疾……

 一邊是易科系仍舊持續的進攻，一邊是核心業務的衰退與內部的種種問題。

 一年時間很短又彷彿很長，李彥泓只感覺心好累。

 這一次的高層會議，他在召開之時就極其坦誠的表示，想聽聽大家更加真實的意見，更加真實的業務觀察，更加真實的競爭應對。

 但是，他也沒想到，這一上來就奔著砍掉度記打車業務的方向去了，而這在背後是對自己夫人決策的強烈質疑。

 越投越多，還能投嗎？

 越做越差，還能做嗎？

 如果就此不做，先前決策所付出的成本是否要擔責？

 誰來擔責？

 李彥泓面無表情，就在pc搜索下滑的當下，他愈發覺得要更客觀的來看待各種問題。

 “度記打車為我們的度記錢包帶來了超過1億的用戶，這種增長速度是公司第二快的項()

 目。”馬咚敏等了一會沒等到別人為“度記打車”辯解，不得不親自出聲，“這些年只有貼吧的增長速度超過度記錢包，這種帶動作用如果還要算作失敗，我不知道什麼是成功了。”

 她看向剛才發言的副總裁郭世煌，問道：“難道就只看這一個業務的市場，而不看它起到的全盤作用嗎？”

 “想法是好的，戰略構思是好的，計劃規劃是好的，度記打車帶動度記錢包，激活移動支付，再與度記團購進行業務聯動，但是，但是啊！”郭世煌真是不吐不快了，“但是，我們看到了聯動的效果了嗎？”

 他直接說道：“很差！很差啊！這種由補貼帶來的度記錢包數據有什麼用？如果要追求這樣的數據，不如我們直接成立地推團隊，然後直接給用戶發錢，增長速度可能還更快！它的增長和貼吧能一樣嗎？”

 度記規劃的是一環又一環，但環環都有困難，累積起來是個完全不達標的戰略執行。